Oficina o casa, ¿Cuál es más productivo? – Productividad del Teletrabajo

¿Oficina o casa? ¿Qué lugar es más productivo?

Si eres Jamie Dimon (director ejecutivo de JP Morgan), James Gorman (director ejecutivo de Morgan Stanley), Tim Clark (director ejecutivo de Apple), Andy Jassey (director ejecutivo entrante de Amazon) o varios otros directores ejecutivos prominentes, crees firmemente que los empleados son más productivos cuando están juntos en la oficina.

Sin embargo, si eres Ralph Hamers (director ejecutivo de UBS), Jack Dorsey (director ejecutivo de Twitter), Chuck Robbins (director ejecutivo de Cisco), Dean Tong (director de recursos humanos de UOB Bank) u otros, crees firmemente que trabajar desde casa puede ser muy útil. Igual o más productivo que la oficina, y que el trabajo desde casa (remoto/teletrabajo) se ha ganado su lugar como un lugar de trabajo legítimo y permanente para la mayoría de los empleados en parte o en la mayor parte del tiempo.

Pero… ¿Quién tiene razón? ¿Importa?

Creo que antes hay preguntas más importantes que responder:

• ¿Son válidas las afirmaciones de mayor o menor productividad?
• ¿Contra qué están comparando los líderes (o encuestas) los supuestos cambios de productividad?
• ¿Existen medidas pre-covid comparables?
• ¿Es la «productividad» una medida legítima del valor del trabajo del conocimiento, especialmente en la economía digital?

Abordemos cada uno de estos desafíos y argumentemos que alguna vez hubo un momento para deshacerse del paradigma taylorista centenaria que todavía domina el pensamiento gerencial sobre el trabajo basado en la oficina, y aceptemos la necesidad de que las personas sean valoradas como trabajadores del conocimiento – ese momento es ahora.

¿Son válidas las afirmaciones de mayor o menor productividad?

La mayor parte de la «evidencia» sobre la productividad durante los períodos obligatorios (covid) de teletrabajo se basan en respuestas de encuestas autoinformadas y apostaría a que si preguntas a 10 o 10,000 personas por una definición de productividad laboral, obtendrías casi la misma cantidad de respuestas diferentes. Por tanto, la fiabilidad de estas estadísticas de productividad para los responsables de la toma de decisiones es, en el mejor de los casos, escasa.

También hay evidencia que sugiere que la productividad a menudo se combina con las horas de trabajo, especialmente en Asia, donde las largas horas generalmente se han equiparado con la productividad o el valor de los empleados. Por lo tanto, más horas de trabajo durante el confinamiento equivalen a una mayor productividad de los empleados (o eso dice la teoría). Las jornadas de trabajo más largas durante el confinamiento probablemente se deben a una combinación de factores: el resultado natural de no tener que desplazarse; el deseo de demostrarles a los gerentes que no pueden ver que los empleados están «trabajando»; y superar las ineficiencias naturales en la comunicación y la colaboración remotas.

Más horas de trabajo no significa resultados más efectivos; de hecho, mientras que los empleados informan niveles iguales o más altos de productividad, al mismo tiempo informan sentimientos de agotamiento, estrés u otros desafíos de salud mental, especialmente en Asia y especialmente en la Generación Z (aquellos de 18 a 25 años) donde más de la mitad están luchando para sobrevivir.

Dejando a un lado las horas de trabajo, existe mucha investigación prepandémica sobre la productividad de los trabajadores remotos y las condiciones más probables para respaldar una experiencia de teletrabajo exitosa para el trabajador y la organización. El trabajo remoto regular se estaba volviendo cada vez más común dentro de organizaciones de todos los tamaños en todo el mundo antes de 2020. La pandemia encendió un petardo bajo una tendencia que ya estaba en marcha.

Una fuente relativamente sólida de datos de productividad de los trabajadores de oficina es el Leesman Index ™. Las respuestas de los empleados de los clientes corporativos de Leesman son medidas autoinformadas, por lo que la interpretación de «productivo» es algo abierta; sin embargo, las comparaciones de las respuestas en la oficina (que se remontan a una década) con las respuestas en el hogar en 2020 respaldan muchas otras afirmaciones. con respecto a la productividad del teletrabajo.

La comparación de Leesman sugiere que, en general, las personas se sintieron un poco más productivas trabajando desde casa durante los confinamientos de 2020 de lo que los empleados habían informado en promedio durante la década anterior. Esto estaba fuertemente sesgado hacia las personas con acceso a un espacio de trabajo dedicado en el hogar y hacia los empleados más experimentados cuyos roles son más complejos y más empoderados (que a menudo son las mismas personas con más experiencia). Los resultados también respaldan la creencia generalizada de que el trabajo focalizado, las llamadas privadas / confidenciales y las videollamadas / llamadas telefónicas tienden a ser más fáciles en casa, y que el tiempo respalda mejor el aprendizaje de los demás, el intercambio de ideas y la interacción social informal y el sentido de comunidad. En la oficina.

Nada nuevo de momento.

Este y otros estudios sobre la productividad del teletrabajo tienden a centrarse en evaluaciones de resultados limitados a corto plazo y métricas basadas en tareas estrictamente especificadas. La industria y la investigación académica guardan relativamente silencio sobre los efectos a largo plazo y los efectos que son difíciles de medir, como la innovación, la retención de empleados, la integración de nuevos colegas y la cohesión del equipo. Si los cambios hacia un mayor teletrabajo afectan la acumulación de capital social (como sugieren algunas pruebas), los efectos a largo plazo del trabajo híbrido pueden ser diferentes a las experiencias recientes en «modo de crisis».

Es probable que tales decisiones se basen en evaluaciones de productividad que son altamente subjetivas, que no se comparan de forma independiente con las medidas de productividad anteriores al Covid, y que no miden las cosas que hacemos que realmente agregan valor.

¿Es la «productividad» una medida válida del desempeño del trabajador del conocimiento?

Lo que no se mide en los resultados de la encuesta (y Leesman lo reconoce) probablemente son niveles reducidos de aprendizaje y crecimiento a través del intercambio y la observación, la expresión individual y las conversaciones «intermedias» antes / después de las actividades en equipo. Esto subraya la dificultad de cuantificar los resultados más valiosos de los trabajadores del conocimiento de alto rendimiento.

¿Es el término «productividad», tal como lo usamos generalmente, relevante en el diálogo sobre el «futuro del trabajo» en la economía digital?

Desafiaría a la mayoría de los líderes empresariales a describir cómo miden la productividad en sus organizaciones. Claro, no es demasiado difícil medir ciertas métricas, por ejemplo, ventas por persona o equipo, tiempos de respuesta, tiempos de procesamiento, tasas de error, activos bajo administración, etc., pero muchas de estas son ‘tareas de oficinista’ que los ordenadores o robots ya pueden hacer por nosotros. y probablemente se automatizará por completo en los próximos años.

Estas métricas no son adecuadas para evaluar la forma de trabajo desordenada, dinámica e interdependiente que es cada vez más lo que hacen los valiosos trabajadores del conocimiento en las organizaciones. El desarrollo y la aplicación de capacidades que contribuyen a la competitividad corporativa como el aprendizaje, la resolución de problemas, la creatividad, la colaboración multidisciplinaria y la empatía no se miden en términos de insumos sino en efectos a largo plazo, complejos y a menudo interactivos.

La disminución gradual de la productividad (medida por el PIB per cápita) en la mayoría de las naciones desarrolladas desde la década de 1960 es otro indicador de la dificultad de medir la productividad en una economía del conocimiento avanzada.

También es importante señalar que «si el teletrabajo simplemente traslada los costes de los empleadores a los trabajadores mientras mantiene inalterada la ‘función de producción’ subyacente en términos de insumos de mano de obra y capital, no tendrá un efecto directo sobre la productividad agregada de la economía».

Las métricas sobre los cambios en el estilo de trabajo, como el número y la duración de las reuniones, y los cambios en el tráfico de correo electrónico y mensajería instantánea durante los confinamientos, proporcionan algunas pruebas de cambios en la forma en que las personas trabajan como resultado del aumento del teletrabajo. Sin embargo, son limitados para ayudarnos a comprender si estos cambios están relacionados con cambios en la eficacia de los empleados y los resultados comerciales.

Hablar de que los empleados sean más o menos productivos en la oficina o en casa en la economía digital es perder el rumbo. No tiene sentido.

La cuestión fundamental a considerar al evaluar el hogar frente a la oficina no es la productividad. Medir y administrar por «productividad» es un juego de suma cero que, como se evidencia en una encuesta tras otra, puede borrar los beneficios del teletrabajo y la flexibilidad del estilo de trabajo para muchas personas.

Los empleados dicen que los tres mayores desafíos relacionados con el trabajo asociados con el teletrabajo son mantener la cultura de la empresa, mantener la cohesión del equipo y hacer frente al aumento de los silos. Creo que la tensión en la cohesión del equipo, la cultura de la empresa y la colaboración es la mecha lenta de los impactos del bloqueo.

El impacto sostenido probable de teletrabajo impuesto sobre la capacidad de una empresa para innovar puede ser menos inmediato y menos observable que en la «productividad», pero debería ser mucho más preocupante para los líderes, quienes en su mayor parte consideran la innovación en el lugar de trabajo como su principal prioridad de transformación.

El teletrabajo forzado ha obligado a muchas organizaciones a admitir a regañadientes que se puede confiar en las personas para que trabajen de manera responsable cuando no están en la oficina, aunque al mismo tiempo el aumento del presentismo digital y el monitoreo remoto indican una erosión de la confianza.

Si bien los trabajadores han demostrado una notable capacidad de recuperación y adaptabilidad a través de la crisis, hay mucho margen de mejora. Muchos de los desafíos que presenta el trabajo remoto son menos un problema de tecnología y más un problema de personas, principalmente causado por llevar la cultura y las prácticas prepandémicas a una forma de trabajo remota o híbrida. Las empresas han mostrado menos capacidad de adaptación que las personas a este respecto, pero hay indicios de que muchas organizaciones han aprovechado esta oportunidad (o se han visto obligadas) a adaptar procesos, políticas y técnicas de gestión para apoyar a los empleados durante losconfinamientos.

Si los gerentes y líderes pueden continuar con este cambio cultural en la forma en que administran y recompensan a los empleados, entonces los empleados no solo estarán más comprometidos con su trabajo, sino que también podrán resolver problemas, diseñar mejoras de procesos o sugerir nuevas ideas con mayor facilidad. Estos son impulsores fundamentales de la adaptabilidad y la innovación corporativas.

Si la pandemia nos ha enseñado algo, debería ser que formas de trabajo más innovadoras, flexibles e independientes son esenciales para sobrevivir en la economía digital.

En su lugar, centrémonos en la oportunidad única a corto plazo que tenemos de repensar cómo las personas pueden trabajar en lugar de dónde pueden (o deberían) trabajar.

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